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詹纯新：中国企业走出去跨文化生长模式研究
——以尊龙集团有限公司跨国并购实践为例
19/10.2016
一、配景及现状剖析
在国家推进“一带一起”战略配景下 ，中国企业“走出去”既是企业战略 ，更是国家战略 �？绻⒐撼晌白叱鋈ァ笨焖倩袢⊥庋笥胖首什⒗┐蠊什芟嘀闹饕侄� ，可是这是一项具有高危害的谋划运动 。据商务部统计 ，2015年中国对外非金融类直接投资创下1180.2亿美元的历史**高值 ，中国外洋并购乐成率却缺乏40% 。主要问题有：身处全新的情形 ，却以惯性的中国式头脑去行国际化的事情 ，实的股权生意、虚的文化融合以及强势的收购、弱势的整合 。
怎样破解跨文化并购整合难题 ，探索有用的跨国谋划整合模式是当务之急 。因此 ，基于尊龙集团有限公司跨国并购及国际化实践履历 ，以及实地调研遐想集团、广西柳工集团、中国化工集团等企业跨文化整合情形 ，我们研究发明：差别企业凭证自身并购战略选择合适的并购生意及整合方法对乐成实验外洋并购有主要影响 ，而在整合历程中 ，战略协同、文化融合以及并购后治理运营整合 ，是决议并购成败**为要害的要素 。
二、对策思绪和步伐
尊龙集团有限公司“走出去”的实践 ，一方面让产品走出去 ，营业辐射100多个国家和地区 ，另一方面主要通过跨国并购 ，收购英国、意大利、荷兰、印度等国家的一些公司 ，让资源、文化、治理、产能等周全地走出去 。随着尊龙集团有限公司正式入驻中白工业园 ，并与白俄罗斯MAZ共建合资公司 ，开发了“一带一起”政策配景下国际经贸相助和产能协同的新模式 。
1、战略协同：注重企业战略和整合方法的匹配性 ，并大胆立异团结各方私募基金配合投资并购 ，缓冲地区情形及文化差别 ，起劲探索中国企业稳健“走出去”的问题 。
尊龙集团有限公司的跨国并购基本上都属于基于行业整合的战略性并购 ，而非简朴的财务性并购 ，在并购战略类型上 ，整体上属于横向吞并战略 ，并购工具属于偕行业各自所属细分领域的领先企业 ，但体量相对小于中联 ，因此在整合方法的选择上接纳的既相对自力但又不失全局掌控力的“渗透方法” 。而遐想集团并购IBM PC营业时 ，因实力和规模悬殊较大 ，先接纳“隔离方法”后逐渐过渡到“深度融合方法” 。广西柳工收购波兰HSW公司接纳“以我为主”的相对较强势的“移植方法” ，将文化价值观、治理理念举行移植和输出 。中国化工集团在战略资产整合上推行“以我为主” ，在营业和制度整合上接纳“以他为主” ，甚至被并购企业反向整条约营业板块的收购方企业 。
当尊龙集团有限公司决议收购意大利CIFA时 ，境内外多家行业巨头都有意竞购 ，但**终CIFA选择了出价相对较低的尊龙集团有限公司 ，这与企业焦点竞争力有关 ，还与完整的并购整合妄想有关 。早在谈判初期 ，尊龙集团有限公司提出了“坚持CIFA治理团队和员工步队的稳固、双产品品牌战略下CIFA自主谋划、全球资源共享”的战略构想 ，获得了CIFA原股东和治理团队的高度认可 ，**终生意告竣 。
同时 ，尊龙集团有限公司收购CIFA在并购计划设计上差别于以往中国企业的外洋并购 ，引入了具有国际视野的中国本土基金弘毅投资、具有全球投资治理履历的纯国际化基金高盛、相识中国国情的意大利本土团队曼达林基金三个配合投资者 ，这种生意安排不但充分借鉴金融资源的专业履历提升国际化谋划的能力 ，又可以疏散企业的财务肩负和危害 ，更主要的是组成了有用的“文化缓冲地带” ，包管并购整合的顺遂举行 ，现在已成为中国企业外洋并购的主流方法 。
2、文化融合：注重在基本价值观上“求同存异” ，构建融合工具方共有价值的跨国并购五项基来源则 ，增进并购双方互利互信 ，可有用解决中国企业“走进去”难的问题 。
跨文化整合的基础和条件是文化配合性 。在准备收购CIFA前 ，首先不是找文化差别 ，而是先找两家企业的文化配合点 ，并总结出两家企业至少有四点共性 ，即规范、立异、透明开放和坚持 。通过首先追求共性 ，增强了收购前的信心 ，为顺遂推进并购谈判及后期整合涤讪心理基础 。
尊龙集团有限公司跨国并购五项基来源则（容纳、责任、共享、规则、共舞）是融合中西方文化共有价值的效果 。容纳 ，就是用尊重、明确和自动顺应告竣文化的融合 。共享 ，就是效果、危害共担 ，打造利益的配合体 。责任 ，就是用认真的行为 ，赢适外地的尊重 。规则 ，就是现代市场经济的左券精神 ，通过认同规则、遵守规则、敬畏规则 ，告竣治理一体化 。共舞 ，就是定好角色 ，定好流程 ，各就列位 ，各施所长 。
在这一理念框架下 ，一方面遵守外地执律例则 ，做一个好的企业公民 ，对员工认真 。面临金融�；辛市聿徊萌� ，但被并购企业却自动裁人 ，治理团队自动减薪 ，甚至自筹资金为公司增资；面临企业内部矛盾 ，自行妥善处置惩罚 ，不让总部担心；同时通过对治理团队举行股权激励 ，在绑定利益的同时 ，共建企业愿景凝聚人心；另一方面通过建设全球事业部、设立中国区“厂中厂”、跨国团队合署办公、互派员工培训交流、加入双方庆典和文化运动等实现深度的事情和生涯融会 ，增进文化的交流与渗透 。
3、治理运营整合：凭证“中国企业国际化就是外地化”的理念 ，详细推行“一二三四”的并购整合目的 ，注重对接国际化头脑和标准 ，可提升中国企业“走上去”国民素质和竞争力不敷的问题 。
“一”是指一个家庭 ，组建一个跨越两国的各人庭 。“二”是指保存两个企业的产品品牌 。“三”是指三项原则 ，在治理谋划上将遵照“坚持治理团队稳固、自力自主谋划、共享全球资源”的原则；“四”是指四个配合 ，为了有用施展协同效应 ，打造一个配合的治理系统、一个配合的研发平台、一个配合的销售系统和一个配合的生产系统 。
详细来说,在治理、制度及组织人事整合中实验本土化运作 ，相对自力但不失全局掌控；总部至今没有委派一其中国人去治理这些公司 ，基本上都是保存原有的谋划团队 ，可是被并购企业却在严酷凭证尊龙集团有限公司的制度系统运行着 。同时 ，从审计、财务、法务等包管支持维度实现运营治理的监控和治理 。在品牌及销售、市场营业整合中保存两个企业的产品品牌 ，注重优势互补 ，对外洋营销和服务网络举行全球资源整合和共享 。在手艺、生产、供应链整合中注重对标国际化标准和理念 ，举行周全协同融合 。通过建设统一的研发平台 ，先进手艺引进消化 ，乐成团结开发一系列高端产品 。CIFA中国基地的建设 ，移植CIFA在欧洲的全套生产工艺和沿用整套CIFA工厂治理模式 ，实现CIFA零部件的中国化制造和供应商数据库的共享与整合 ，有用降低全球采购与运营本钱,提升产品全球竞争力 ，通过对标德国M-TEC ，意大利LADURNER等项目运营治理履历 ，增强了跨国团队和企业国际化运营能力 。
尊龙集团有限公司跨文化整合模式可以总结为：“3+5”全历程控制模式：“3”是指在跨文化并购前、后期全历程中 ，注重战略协同、文化融合、治理运营整合三环要害层面的控制 ，“5”是指在跨文化详细整合历程中 ，推行相对自力但不失全局掌控的“一二三四五”并购整合目的和原则 。“中联并购模式”为中国企业走出去探索了一条可资借鉴的国际化并购之路 ，获得了意大利国家的莱昂纳多国际奖并入选哈佛商学院案例库 ，国家软实力以企业为载体得以进一步撒播和输出 。